"El cambio" mitos y verdades

El «cambio» fue algo bastante corriente durante muchísimos eones. Pero, gracias a los asesores, el «cambio» se ha visto elevado a un importante concepto empresarial. Todo empezó con las reestructuraciones.

Muchos directores perdieron su trabajo debido a las reestructuraciones. Esos ex directores se autodenominaron «asesores» porque les pareció mucho más sexy que «vándalos callejeros».

A medida que los asesores aplicaron sus habilidades, la expresión utilizada con mayor frecuencia fue «¿Tiene cambio?». Todo empezó como un murmullo quejumbroso, pero los asesores se hicieron más agresivos a medida que pasó el tiempo, y gritaban: «¿Tiene cambio?» a todos los que pasaban, casi como si se tratara de una orden. Con el tiempo, la expresión se acortó y se quedó en «cambio», para transformarse en una floreciente práctica de asesoría, (es posible que alguno de los detalles sean erróneos, pero sé que la historia tiene que ver con asesores que piden dinero).

Lo mejor de la asesoría sobre el cambio es que se puede vender prácticamente a cualquier empresa. 

El discurso de ventas del asesor funciona como sigue:

Asesor: «Bien, ¿tiene planeado cambiar algo?»

 Director: «Bueno..., sí, supongo».

Asesor: « ¿Ha preparado ya un plan de gestión del cambio?»

Director: « ¿Y qué es eso?»

Asesor: « ¡Ah! ¡Está condenado! ¡Vamos, rápido, déme dinero y se lo soluciono!»

EL TEMOR AL CAMBIO

La gente detesta el cambio, y por buenas razones. El cambio nos hace más estúpidos hablando en términos relativos. El cambio añade nueva información al universo; información que desconocemos. Nuestro conocimiento, como porcentaje de todas las cosas que se pueden saber, disminuye una muesca cada vez que algo cambia.

Y francamente, si hablamos de un porcentaje del conocimiento total del universo, la mayoría de nosotros, para empezar, sólo poseemos unos puntos básicos más que nuestros muebles. Detesto despertarme por la mañana sólo para descubrir que se ha estrechado aún más el vacío intelectual entre yo mismo y mi aparador. ¡Esa no es forma de empezar el día!

Por otro lado, el cambio es bueno para la gente que lo provoca. Son ellos los que comprenden la nueva información que se añade al universo. Se hacen por lo tanto más listos, en comparación con el resto de nosotros. Esa es razón más que suficiente para sabotear todos sus esfuerzos. Aquí es donde recomiendo utilizar el sarcasmo, con un ligero matiz que sugiera una leve amenaza en caso necesario.

Cambiador: «Espero contar con su apoyo».

Usted: «Ningún problema. Estaré encantado de arriesgar mis objetivos a corto plazo para ayudarle a conseguir los objetivos de su carrera profesional».

Cambiador: «Hombre, eso no es exactamente...»

Usted: «No, si no me importa sentirme como un confuso roedor que trabaja interminables horas, sobre todo si el resultado de mis esfuerzos puede ser la creación de un nuevo sistema contra el que he luchado tanto».

El objetivo de la gestión del cambio es el de engañar a los empleados de reflejos lentos e inducirles a pensar que el cambio es bueno para ellos, apelando a su sentido de la aventura y su amor al desafío. Eso equivale a tratar de convencer a una trucha para que salte fuera del río para experimentar la aventura de ser devorada (las truchas no trabajan en equipo).

Para superar la actitud reacia natural de las víctimas, los asesores han desarrollado toda una batería de técnicas avanzadas de gestión que resumo a continuación para su beneficio.

COMUNICACIONES SIN CONTENIDO

Enfrentados al cambio, los empleados se plantean de inmediato una pregunta: « ¿Qué va a suceder conmigo?». Todo programa de comunicación que gestione el cambio con éxito tratará de evitar esta pregunta.

Un cambio raras veces tiene como resultado que todos los afectados se sientan felices y que nadie sufra el menor perjuicio. Eso puede ser un problema porque el cambio exige la participación de todas las partes, incluidos los perjudicados. Por lo que se refiere a la dirección, el truco consiste en mantener engañados a todos hasta que se haya completado el cambio y los perdedores puedan ser arrancados como malas hierbas destinadas a la basura.

La comunicación sobre el cambio se parece mucho a una hamburguesa de madera (tenga paciencia conmigo): si se le ponen suficientes aderezos, alguien termina por tragársela. No es ninguna casualidad que sea precisamente la gente capaz de comerse una hamburguesa de madera (llamémosles los «no dotados»), la que queda marcada para convertirse en víctimas después de un gran cambio.

Se puede engañar a los comedores de madera con muchas reuniones, mensajes por correo electrónico, boletines y mensajes dejados en el contestador automático, en los que se habla de las buenas cosas que nos deparará el futuro, sin dirigirse a nadie en particular. Las víctimas eventuales empezarán a creer que forman parte de ese futuro dorado. Con un poco de suerte, hasta se les induce a creer que se han convertido en «maestros del cambio».

MAESTROS DEL CAMBIO

A los empleados se les dice que si asumen el cambio, serán ensalzados como «maestros del cambio», en lugar de convertirse en sus víctimas impotentes. Esto es como el equivalente adulto de ser un poderoso Power Ranger, pero sin los fantásticos disfraces y las figuras de acción. Ante la disyuntiva de ser un maestro del cambio o no, yo, desde luego, querría serlo, aunque sólo fuera por si se me diera la oportunidad de disponer de visión de rayos X.

Los empleados cínicos que prefieren no participar, aunque turban a los maestros del cambio, también tienen un nombre; se les llama «los maestros "más turbadores"». Pero a este tema podríamos dedicarle otro libro.

MOVIMIENTO PERPETUO

El cambio viene causado por los asesores. Luego, se necesitan asesores para que le digan a uno cómo gestionar el cambio. Una vez terminado de realizar el cambio, necesita asesores para que le digan que el ambiente ha cambiado, y que será mejor que vuelva a cambiar.

Es como una pulcra y pequeña máquina en movimiento perpetuo. Y ese es precisamente el problema cuando se paga a los asesores por horas. En algunas ciudades pequeñas existe una regla según la cual los asesores no pueden actuar como bomberos voluntarios. En esa regla subyace el temor de que se dediquen a recorrer la ciudad provocando incendios.

Reingenieria de procesos

Los padres reconocidos de la reingeniería son Michael Hammer y James Champy. Y al decir que son los «padres» no quiero decir que mantuvieran relaciones sexuales; me disculpo por haberle inducido a pensar así. Quiero decir que fueron ellos los que escribieron el best-seller empresarial Reingeniería que se publicó en 1993.

Los negocios acogieron a la reingeniería como los muchachos de una fraternidad a la líder embriagada de las animadoras del equipo (esta analogía no era necesaria, pero intento alejar mis pensamientos del asunto sobre Hammer y Champy).

La reingeniería supone descubrir enfoques radicales nuevos a sus actuales procesos de negocios. Sobre el papel, eso se compara de modo bastante favorable con el enfoque de «calidad», que supone ser más eficiente en aquellas cosas que no debería estar haciendo.

Pero la reingeniería también tiene su lado oscuro. Existe el riesgo de que, sea cual fuere la incompetencia natural presente en la empresa, ésta pueda verse liberada en una escala épica, en lugar de repartida en pequeñas y manejables porciones de «calidad».

Eso puede ser peligroso si, tal como he afirmado a menudo, resulta que todos no somos más que un puñado de imbéciles. Hammer detectó ese riesgo y lo analizó inteligentemente en otro libro publicado en 1995, La revolución de la reingenieria, donde se describen todas las cosas estúpidas que son capaces de hacer los jefes para imponer su receta de reingeniería.

Ejemplo de cómo estropear la reingeniería

Presidente: «Subalterno, haga la reingeniería de la empresa».

Subalterno: «Necesitaré dos millones de dólares».

Presidente: «¿Para qué?»

Subalterno: «Para hacer la reingeniería la empresa».

Presidente: «Estúpido, la reingeniería ahorra dinero».

Subalterno: «Hmm... Me pondré a trabajar en ello».

Presidente: «Infórmeme cuando haya terminado».

La reingeniería tiene tendencia a reducir el numero de empleados necesarios para realizar una función. Ese desgraciado efecto secundario causa temor y desconfianza en los empleados, cuya participación es vital para que la reingeniería sea un éxito. Quizá piense que el temor y la desconfianza puedan llegar a sabotear el esfuerzo, pero eso no tiene por qué ser necesariamente así. Hay muchos ejemplos de procesos que funcionan igual de bien cuando hay mucho temor y mucha desconfianza.

 Veamos unos ejemplos:

• Aplicación de la pena capital.

• Elecciones presidenciales.

• Marketing multinivel.

Hay que tener compasión del pobre tipo al que se le asigna la tarea de hacer la reingeniería de la empresa, que tendrá que enfrentarse a un insuficiente apoyo gerencial desde arriba, y a la traición desde abajo. Es posible tener éxito: posible pero poco probable.[1]

He aquí algunos de los obstáculos específicos que se oponen a la reingeniería.

DEFENSA «BALA DE PLATA»

A menudo se pide a los jefes que sacrifiquen a empleados de sus grupos como forma de contribuir al esfuerzo de la reingeniería de la empresa. Se trata de una oportunidad para que se deshagan de sus empleados más incompetentes, todo ello en nombre del «trabajo en equipo». Esos empleados incompetentes actúan como «balas de plata» para destruir el proyecto mismo de la reingeniería, al mismo tiempo que dejan intactas las organizaciones existentes.

Una vez que se ha designado a los «balas de plata», llega el momento de reunirse y generar algunas opciones de reingeniería radical:

Bala de plata número 1: «¿Tiene alguien alguna idea de reingeniería radical?» Bala de plata número 2: «¿Por qué no usamos sobres prelamidos?»

Bala de plata número 1: «Eso es más bien una idea de aumento de la "calidad", antes que una idea de "reingeniería" radical» (prolongado silencio).

Bala de plata número 2: «Podríamos reducir la plantilla y echar a la calle a unas cuantas personas a las que no conozcamos. De ese modo se ahorraría dinero».

Bala de plata número 3: «¿Y quién haría su trabajo?» (otro prolongado silencio).

Bala de plata número 2: «¿Otras personas a las que tampoco conocemos?»

Bala de plata número 1: «¡Me gustan esas cifras!»

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[1] Las posibilidades son aproximadamente las mismas que si se apuesta por un caballo de carreras que no na ganado en una pista de barro y de pronto se pone a llover a cántaros. Y el caballo tiene además escás olas en dos patas. Y está muerto.

DEFENSA DE CAMUFLAJE

Los directores de nivel intermedio que se ven amenazados por la reingeniería efectuarán ajustes defensivos inteligentes. Redefinirán con rapidez lo que ya están haciendo como reingeniería. De repente, su «Proyecto de servicio al cliente» recibe el nuevo nombre de «Proyecto de reingeniería de servicio al cliente». A partir de ese momento ya no se somete uno a un corte de pelo, sino que «se hace reingeniería de la cabeza». Ya no se va a almorzar, sino que se «hace reingeniería de los intestinos». Al cabo de poco tiempo hay tantas reingenierías que resulta difícil encontrar nada que no se esté haciendo reingeniería, aunque fuera «de boquilla».

Luego llega el momento del presupuesto.

Los altos ejecutivos saben que deberían estar financiando algo llamado «reingeniería» si no quieren parecer como trogloditas. La reingeniería está de moda, y está ocurriendo a nuestro alrededor. La forma más barata de financiarla es rebautizando como «reingeniería» aquello que ya se está financiando (los altos ejecutivos fueron en otro tiempo directores medios, y saben cómo manejar un presupuesto).

Los ejecutivos pueden arrojar un hueso al único «verdadero» proyecto de reingeniería, concediéndole algo de dinero a modo de pequeña prueba.

PRUEBA DE «INGENIERÍA

Una prueba de reingeniería es una prueba a pequeña escala de un proceso de «reingeniería» nuevo que se ha propuesto. Típicamente, nada de la tecnología o de los recursos que se proponen para el proyecto de reingeniería a gran escala se encuentra disponible para llevar a cabo la prueba. Así pues, la planificación de la prueba se desarrolla más o menos como sigue:

Miembro del equipo número 1: «Necesitaremos estaciones de trabajo bien distribuidas, todas ellas conectadas a nivel mundial mediante un sistema vía satélite».

Miembro del equipo número 2: «Lo único que tenemos a nuestra disposición es esta taza de café descafeinado que se quedó aquí de la reunión anterior».

Miembro del equipo número 3: «Entonces, utilicémosla. Podemos interpolar los resultados».

Miembro del equipo número 1: «¿Están locos? ¡Esto es descafeinado!»

CONCLUSIÓN

Hacer reingeniería de una empresa es un poco como practicar una apendicectomía sobre uno mismo. Duele un poco, quizá no se sepa exactamente cómo hacerlo, y existe una buena probabilidad de no sobrevivir al intento. Pero si funciona, habrá alcanzado suficiente seguridad en sí mismo como para intentarlo con algunos otros de los órganos más vitales, como esa cosa roja, grande y bombeante que tenemos en el pecho.

Reestructuracion y retiros voluntarios

En 1979, cuando me incorporé al mundo laboral, aún no se había creado el término «reestructuración». Todo nuevo empleado podía introducirse en el aparato burocrático, y hacerse en él un pequeño nido que podía mantener así durante décadas. Me sentí como una feliz y pequeña termita que vivía en una mansión victoriana a la que se añadían continuamente nuevas habitaciones. Me alimentaba de las vigas, cheque tras cheque, y nadie observaba siquiera las diminutas huellas que dejaban mis dientes.

Recuerdo mi primer trabajo de «personal» en un gran banco de San Francisco. Corría el año 1980. Mi socio Dean y yo fuimos retirados del programa de formación para directivos y colocados en un «proyecto especial».

El término «proyecto especial» significa: «Todos los verdaderos trabajos están ocupados por personas que, a primera vista, no parecen ni remotamente tan incompetentes como usted». Eso fue ciertamente así en mi caso. Dean, por su parte, era bastante bueno mostrándose competente, pero su teoría era que lo estaban castigando por haberle dicho algo a alguien.

Nuestro trabajo consistió en crear un sistema de información computerizado para las sucursales del banco. Éramos las personas perfectas para ese trabajo: Dean había visto una computadora en una ocasión, y en cuanto a mí..., bueno, una vez le había oído a Dean hablar de ello.

Se nos instaló en una sala de almacenaje sin utilizar, en el sótano, junto al garaje, lo bastante grande como para contener dos destartaladas mesas y unas sillas crujientes. Tenía paredes blancas y peladas, un suelo sin moqueta, ni una sola ventana y producía un molesto eco. Era como la celda de una prisión, pero sin el acceso a la biblioteca y al gimnasio.

En ocasiones, yo trataba de conseguir que otras personas de la empresa me transmitieran información importante para nuestro proyecto. La respuesta era siempre la misma: « ¿Quién es usted y por qué quiere saberlo?»

Trataba de parecer importante, invocando el nombre de pila del vicepresidente ejecutivo, y añadiendo que el destino del mundo libre dependía de la vital transferencia de información. Decía, por ejemplo: «Bill lo necesita... para que nuestra gran nación siga siendo libre».

No sé porqué, pero siempre lograban adivinar que yo no era más que un tipo de veintidós años con el cabello mal peinado y un traje barato, que se pasaba el día sentado en una sala de almacenaje situada junto al garaje. Si ese día yo tenía la vena especialmente carismática, tenían la cortesía de dedicarme un epíteto antes de colgarme el teléfono.

Finalmente, Dean y yo degeneramos hasta llegar a una rutina que consistía en sentarnos en nuestra pequeña sala sin decorar para chismorrear sobre nuestros compañeros, cuadrar nuestras cuentas corrientes, y fantasear sobre si ese día habría salido o no el sol. Cuando nos aburríamos, creábamos hipótesis sobre la información que necesitábamos, hablábamos de eso durante horas y estábamos bastante seguros de saber cómo debería ser. Luego, la preparábamos como «exigencias del usuario» y se la entregábamos a una mujer llamada Bárbara, que programó el sistema en unas dos semanas. Todo el proyecto nos ocupó aproximadamente un año, porque no es la clase de cosa que uno desea acabar precipitadamente.

Una vez terminado, los resultados del sistema fueron notablemente inexactos, pero nuestro jefe nos aseguró que estaba bien porque, de todos modos, sólo utilizaba cifras que apoyaban su propia opinión personal.

Fue durante ese año cuando me di cuenta de que el mundo funcionaría mucho más suavemente si las empresas emplearan a mucha menos gente como yo. Durante los años siguientes, los directores de todo el mundo parecieron llegar a esa misma conclusión. Eso fue el amanecer de la reestructuración.

La primera ronda de reestructuración acabó con personas como Dean y como yo,[1] personas que ocupaban puestos de trabajo que parecían buenos en cuanto a su concepto, pero que no aportaban valor legítimo a nadie. La empresa mejoró sus ganancias y nadie tuvo que trabajar más duro a consecuencia de ello.

La segunda ronda de reestructuración fue mucho más dura. Los empleados que quedaron tuvieron que trabajar más duro para hacerse cargo de los deberes de quienes habían sido despedidos. Pero en muchos casos hubo empleados «exentos», lo que significaba que trabajaban horas extra sin montar una gran algarabía por el cobro de las mismas. Resultado: las empresas mejoraron sus ganancias. Sabían que habían encontrado un filón.

Durante la tercera ronda de reestructuración se eliminaron puestos de trabajo esenciales y en grandes números, pero sobre todo en aquellos departamentos en donde el impacto no se dejaría notar hasta por lo menos un año más tarde. Entre ellos se incluyen, por ejemplo, la investigación, el desarrollo de nuevos sistemas, la expansión del negocio y la formación. Resultado: las empresas mejoraron sus ganancias. Aquel condenado pozo de la reestructuración parecía no tener fondo.

Las empresas más osadas, que contemplan la cuarta ronda de reestructuración, confían en las promesas de la «reestructuración» para liberar algo de carbón humano para alimentar la barbacoa reducida (para un análisis especializado de la reestructuración, véase el capítulo 23).

El secreto del funcionamiento de la reestructuración es que los directores reconozcan el impacto psicológico. Los experimentos realizados con animales de laboratorio demuestran que si se aplican choques eléctricos continuos a un perro cautivo, su factura eléctrica terminará por ser tan grande que acabará enojándose con el perro. Las empresas aplican esta misma teoría médica a la reestructuración. Las primeras rondas suelen afectar a la gente que no le cae bien a nadie. Esos son fáciles. En las rondas posteriores, los directores empiezan a detestar genuinamente a los empleados que quedan. Se muestran lo bastante despiadados como para despedir incluso a miembros de la familia, mientras tararean melodías de moda. Es entonces cuando empiezan los verdaderos ahorros.

MIS PROPIAS EXPERIENCIAS CON LA REESTRUCTURACIÓN

Durante la fase bancaria de mi carrera, tuve la oportunidad de trabajar en una serie de puestos para los que estaba meticulosamente descalificado. Afortunadamente, ninguna de esas tareas suponía valor añadido para la empresa, de modo que mi incompetencia no causó graves daños a la economía local.

En un momento de esa carrera, trabajé en el departamento de préstamos comerciales, concretamente en la sección de «Préstamos profesionales» (préstamos a médicos para montar sus consultorios), a pesar de que yo nunca había suscrito un préstamo ni recibido una sola clase acerca de cómo concederlos. Veteranos empleados de préstamos recibieron instrucciones de someter sus propuestas a nuestro departamento para su aprobación. Cada préstamo era revisado por los cinco miembros del grupo (por si a alguien se le pasaba algo por alto) y luego lo llevábamos a nuestro jefe para su «verdadera» aprobación.

A pesar de no tener ninguna formación, aprendí mucho con este trabajo:

• Los médicos son malos clientes porque pueden recetarse medicamentos a sí mismos.

• Según mi ex jefe, todos los clientes chinos defraudan en sus impuestos, con lo que obtienen una excelente liquidez para devolver sus préstamos. (Más tarde supe que se trataba de una generalización injusta).

• Si tu compañero lleva cada día la taza de café al baño para lavarla, puedes estar seguro de que lo hace para sentarse en el retrete a tomar café.

Cuando se inició la reestructuración no dolió mucho. En lugar de cinco personas que no ofrecíamos valor añadido, quedamos cuatro, luego tres y finalmente sólo me quedé yo. Me ocupé de hacerle saber a todo el mundo que yo estaba haciendo «el trabajo de cinco personas». Nadie se apiadó de mi, porque todo el mundo hacía «el trabajo de cinco personas», a juzgar por lo que se decía por ahí.

Finalmente, dejé el puesto de trabajo. Durante los últimos trece años, nadie ha estado haciendo el trabajo de cinco personas, pero no ha habido quejas. Eso fue una indicación bastante clara de que la reducción de plantilla era algo con futuro.

REESTRUCTURACIÓN INTELIGENTE DE PLÁNTULA

Los pesimistas señalan que las primeras personas que huyen de una empresa en dificultades son las más inteligentes, ya que obtienen las mejores condiciones de despido y consiguen inmediatamente trabajo en otra parte. Los empleados lerdos, sin embargo, se quedan en la empresa y producen un trabajo de mala calidad, que compensan trabajando largas horas y produciendo más trabajo de mala calidad por persona que antes. Los pesimistas quieren hacernos creer que esto es malo.

Una vez que se marcharon todos los inteligentes, las empresas se dieron cuenta de que tenían que procurar que las reducciones de plantilla parecieran más un desarrollo positivo, para tratar de mantener alta la moral.[1] Eso se consiguió a través de un proceso creativo mediante el que se inventaron frases de sonido agradable, todas ellas venían a significar aproximadamente lo mismo:

«Está usted despedido» (1980).

«Se ha quedado sin trabajo» (1985).

«Está incluido en la reestructuración» (1990).

«Se ha visto usted afectado por la reducción de la empresa a su tamaño adecuado» (1992).

Espero que la tendencia continúe. Durante el transcurso de los próximos cinco años, verá utilizar las siguientes frases: «¡Ha sido usted felizmente reestructurado!» «Ha quedado usted reducido a su nivel espléndido». «Ha quedado usted orgasmizado».

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[1] Por alguna razón inexplicable, la moral era baja entre aquellos empleados que se daban cuenta de que su carga de trabajo se veía triplicada, sus salarios se mantenían inamovibles, y seguían estando allí después de que los «buenos» se hubieran marchado.

REESTRUCTURACIÓN DE PLANTILLA ILUSTRADA

Marketing y Comunicaciones

Puedo Hablar con cierta autoridad sobre el tema del marketing por que una vez asistí a una clase de marketing. Además he comprado numerosos productos de consumo. Para cualquier persona ajena al tema la regla de marketing quizás pueda ser sintetizada en el siguiente concepto:

Pero eso no es más que una burda simplificación que supone un insulto para los profesionales del marketing, y que ignora los miles de años de comprensión acumulada acerca de los aspectos sutilmente intrincados de las artes comerciales (no confundir con las comerciales). Entre los sutiles intríngulis se encuentran:

• Si aumenta el precio venderá menos unidades.

• ¿Qué tal me queda el nuevo traje que me compré?

El departamento de Marketing utiliza muchas técnicas avanzadas para juntar producto y comprador de una forma que eleve al máximo los beneficios. Por ejemplo, regalan llaveros.

Pero eso no es todo. Para su conveniencia, he resumido los principales conceptos del marketing, de modo que no tenga que asistir a la clase completa de marketing, como yo tuve que hacer... De nada.

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

Cada cliente desea conseguir el mejor producto al menor precio posible. Afortunadamente, muchos clientes no pueden distinguir entre la exquisita seda asiática y las toallas de papel. Por muy patético que sea su producto, siempre habrá alguien que no se dará cuenta de la diferencia, o que no tendrá alternativa.

La tarea del marketing consiste en identificar a estos «segmentos», introducir la boca de una aspiradora en sus bolsillos y ponerla en marcha hasta que sólo queden pelusas. La segmentación del mercado puede parecer algo complicado, pero es el mismo proceso que usted utilizaba de niño para seleccionar a los jugadores que formarían un equipo. A cada jugador potencial se le valora según características objetivas, como velocidad, habilidad y potencia. Si esas características no produjeran una elección concluyente, el grupo será todavía más segmentado, por ejemplo en base al nivel de acné o a su popularidad. Los niños que obtengan una elevada puntuación en las características preferidas, se verán colocados en el segmento «Equipo», mientras que los de más baja puntuación quedarán integrados en el segmento del mercado que de mayores tiene altas probabilidades de comprar mujeres hinchables. Es así de simple.

El segmento de mercado más importante es el conocido como «Ricos Estúpidos», llamados así por su tendencia a comprar cualquier cosa, al margen de su coste o utilidad. Si logra vender suficientes unidades a los «Ricos Estúpidos», disminuirá su coste por unidad de producción. Entonces puede bajar sus precios y vender a los «Pobres Estúpidos»; ahí es donde se encuentra el verdadero volumen.

Nunca es buena idea diseñar el producto para los «Pobres Inteligentes» o para los «Ricos Inteligentes». Los primeros encontrarán una forma para robarle el producto. En cuanto a los segundos, le comprarán la empresa y le despedirán con una patada en el trasero. Por regla general, la gente inteligente es un segmento indeseable del mercado. Afortunadamente, no existen.

DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

La mejor forma de diferenciar su producto es convertirlo en el mejor entre los de su clase. Pero en cada clase sólo puede haber un producto que sea el mejor y si está leyendo este libro, lo más probable es que no trabaje usted para esa clase de empresa. Así que tampoco tenemos necesidad de profundizar en esa estrategia.

Supongamos que vende un producto que sea exactamente como los demás productos del mercado, como por ejemplo un servicio telefónico a larga distancia, seguros, tarjetas de crédito o hipotecas. Puede conseguir que su producto parezca especial disfrazando los costes reales y luego afirmando que es más económico que el de la competencia. Entre algunas técnicas buenas para disfrazar el verdadero coste de su producto, se incluyen:

Ocultar costes

• Vincule los pagos con tasas de interés exóticos, como el Bono Q Flotante de Zambia.

• Ofrezca planes de descuento tan confusos que hasta Nostradamus tenga que levantar las manos al cielo y exclamar: «No puedo. Explíquemelo usted».

• Ofrezca cupones canjeables por premios a través de un proceso exageradamente poco práctico que combina los peores elementos de la búsqueda de gangas inexistentes, la declaración de impuestos y el reciclado.

• Compare su plan de costes más bajos con el plan de costes más altos de la competencia.

• Ofrezca opciones de leasing a personas que no tengan ni idea de matemáticas.

• Introduzca recargos gigantescos para aquellos clientes que no paguen y una vez al año olvide enviarle una factura a cada cliente.

• Ofrezca descuentos importantes por pagos iniciales, seguidos por abusivos aumentos de precios. Dificulte a los clientes el librarse de usted una vez que hayan quedado atrapados en su red.

• Venda el producto sin ninguno de los elementos que puedan hacerlo útil, como por ejemplo computadoras sin teclado y sin memoria RAM.

EL ESCENARIO GANADOR-PERDEDOR DEL MARKETING

En ocasiones, la empresa tiene un mal producto a un precio muy alto. Ahí es cuando entra en juego la verdadera magia del marketing. El objetivo pasa por educar al consumidor para sacarle hasta el último céntimo.

Si experimenta algún problema ético en esta situación, recuerde el lema del profesional del marketing:

«No jodemos al cliente. Lo único que hacemos es sujetarlo mientras el vendedor lo jode».

Menos mal que sus clientes viven sumidos en la ignorancia. La confusión es el mejor aliado con el que puede usted contar. Aproveche la clientela creada por sus competidores y cree productos que sean vagamente similares, pero mucho peores.

Ejemplos

Somy Walkman

Honduh Accord

Porch911

Motos Harry Davidson

Popsi Cola

PUBLICIDAD

La buena publicidad puede lograr que la gente compre su producto aunque sea un fraude. Eso es importante, porque le alivia de la presión de tener que crear un buen producto. Un dólar gastado en lavar el cerebro de la gente es más efectivo que un dólar gastado en mejorar el producto.

Evidentemente, todo producto debe tener una calidad mínima. Debería ser capaz de resistir, por ejemplo, el proceso de transporte y seguir siendo reconocible. Pero, una vez alcanzado ese mínimo, es la publicidad lo que constituye la gran diferencia.

Una buena campaña de publicidad va dirigida a un público preciso. Existe, en particular, una gran distinción entre qué mensaje funciona mejor para los hombres y qué mensaje funciona mejor para las mujeres.

Los hombres son criaturas predecibles. Eso hace que sea relativamente fácil confeccionar un mensaje de marketing que les atraiga. Todas las campañas de publicidad realizadas con éxito y dirigidas a los hombres, incluyen uno de los dos mensajes siguientes:

1. Este producto le ayudará a quedar con modelos en bikini.

2. Este producto le ahorrará el tiempo y el dinero, que necesitará para quedar con modelos en bikini.

Comparadas con los hombres, de mentalidad sencillota y tosca, las mujeres son mucho más intrincadas y complejas. El mensaje de publicidad debe atraer a los intereses intelectuales y las preferencias estéticas más refinados de las mujeres. El mensaje debe incluir específicamente lo siguiente:

1. Si compra este producto, será la modelo en bikini.

Refuerce su mensaje de «calidad» citando a expertos que digan cosas buenas de su producto. Algunos expertos insistirán en ver su producto antes de emitir un comentario sobre el mismo; aléjese de esa clase de personas. Lo que desea es encontrar a la clase de experto que se deja convencer con una comida y un folleto.

No se rompa la cabeza tratando de conseguir el experto capaz de ofrecerle la frase ideal. En la publicidad, como en el periodismo, las frases de los demás se pueden modificar para darles un mayor impacto. De hecho, puede crear frases completamente nuevas usando cualquier palabra que el experto haya pronunciado. Técnicamente, eso sigue siendo una cita. Muchas de las publicaciones más exquisitas utilizan este método, de modo que usted también puede utilizarlo.

Cita literal original

«Este producto se caracteriza por la falta total de calidad y es el mejor ejemplo de desprecio que conozco».

Frase publicada en su propaganda

«Este producto se caracteriza por la calidad y el mejor precio», [sic]

COMPRENDER AL CLIENTE

Es esencial que comprenda usted al cliente. Eso no cambiará nada con respecto a su producto, puesto que esas decisiones se basan en políticas internas, pero es necesario para demostrar una actitud de «me centro más que usted en el cliente», obligatoria en cierto tipo de reuniones.

El proceso que emplea el especialista de marketing para comprender al cliente supone, fundamentalmente, sentarse con otros especialistas de marketing y hablar sobre lo que haría uno si fuera lo bastante estúpido como para convertirse en cliente. La conversación se desarrolla más o menos como sigue:

Especialista en marketing número 1: «Quizá tú y yo prefiramos carne de ternera en nuestras hamburguesas, pero el consumidor medio no es tan selectivo».

Especialista en marketing número 2: «He oído hablar de un tipo que se come bombillas eléctricas y clavos».

Especialista en marketing número 1: «Exactamente. No les importa lo que comen».

Especialista en marketing número 2: «Así que podríamos llenar nuestras hamburguesas con hierba recortada y uñas, y esa clase de cosas, y ellos no se enterarían en ningún momento de la diferencia».

Especialista en marketing número 1: «Hasta es posible que nos dieran las gracias por ahorrarse dinero».

Especialista en marketing número 2: «Me siento agotado después de tanto esfuerzo de análisis de mercado. ¿Quieres que vayamos a comer un entrecote?»

Especialista en marketing número 1: «Soy vegetariano».

Si ha llegado a conocer personalmente a un cliente, generalice acerca del comportamiento de todos los clientes a partir de ese ejemplo. Si nunca ha conocido a ninguno, cuente la historia escuchada a alguien que haya conocido a un cliente, añadiendo su propio giro cuando sea necesario.

Con el transcurso del tiempo, la anécdota del cliente se contará y se alterará lo suficiente como para convertirse en «conocimiento corriente» acerca de las preferencias de los clientes.

Historia real: un cliente de una gran compañía telefónica se quejó porque no tenía modo de comprobar cómo funcionaba su equipo en la red pública de datos, a menos que pagara antes por el servicio. Cada vez que aparecía la queja de este cliente, se ponía más de manifiesto que había «muchos clientes» que necesitaban comprobar sus equipos. Un director se refirió reiteradamente al «montón de peticiones» que tenía sobre su mesa del despacho. Finalmente, la cantidad de clientes con ese mismo problema llegó a ser tan grande que se le asignó a un empleado de bajo rango el proyecto de construir unas instalaciones, con un coste de varios millones de dólares, para solucionar el problema. Pero cada vez que ese empleado trataba de verificar la enorme demanda de los clientes, todas las historias se remontaban al mismo tipo original, que ya había solucionado su problema desde hacía tiempo. Pese a ello, al empleado se le ordenó que construyera dichas instalaciones, siguiendo la teoría de que tenía que haber otros muchos clientes como el tipo que había planteado la petición. El proyecto quedó finalmente arrinconado por razones políticas. El empleado de bajo nivel acabó por abandonar la compañía telefónica y se convirtió en un caricaturista de periódicos.

Puede utilizar grupos de encuestas para estrechar el alcance de su investigación. Los grupos de encuestas se componen de personas seleccionadas sobre la base de su inexplicable disponibilidad de tiempo y el cariño común que sienten por los sándwiches gratuitos. Se les sitúa en una habitación, y un moderador debidamente entrenado les plantea una serie de preguntas.

Para muchas de esas personas será la primera vez que se les haya alimentado y escuchado en el mismo día. Eso puede causar ciertos comportamientos un tanto extraños. Empezarán a quejarse con vehemencia por cosas que, hasta entonces, nunca les habían llegado a molestar. A continuación sugerirán características de un producto que nunca comprarán.

Persona número 1: «Si mi cepillo de dientes tuviera un cepillo para perros en el otro extremo, podría cepillarme los dientes y a mi chihuahua al mismo tiempo. Ese sí que es un producto que me gustaría comprar».

Persona número 2: «¡Sí, sí! Y podría disponer de un tercer adminículo para encerar el coche al mismo tiempo. Yo también lo compraría entonces... si tuviera un coche, claro».

Persona número 3: «¡Uau! ¡Uau! ¿Y si el cepillo de dientes pudiera poner el coche en marcha? O mejor aún, ¿y si pusiera en marcha el coche de otro?»

Con el transcurso del tiempo, atraídos por los sándwiches gratuitos y todas las atenciones recibidas, los miembros del grupo de encuestas ofrecerían unas aportaciones tan innovadoras que serían capaces de cambiar para siempre el curso de su empresa. A menos que le toque un grupo de haraganes que se limitan a comer los sándwiches, despotricar contra usted y luego marcharse.

Ahora, está usted preparado para emprender la investigación de mercado.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

En épocas más primitivas, las empresas tenían que utilizar el método del ensayo y el error para descubrir qué deseaban los clientes. Eso fue antes de que se inventara la investigación de mercado, convirtiendo así toda esa mezcolanza de suposiciones y de selección natural en un proceso científico exquisitamente preciso.

La investigación de mercado fue posible gracias al descubrimiento de que los consumidores toman decisiones de compra racionales y bien razonadas. Siendo así, todo lo que necesita hacer es preparar una encuesta sin prejuicios y pre­guntar a un subconjunto estadísticamente válido de consumidores qué es lo que quieren.

A continuación se indican algunas de las investigaciones de mercado de mayor éxito que llevaron a la creación de productos y servicios de gran demanda, que no habría sido posible desarrollar sin la valiosa contribución del marketing.

USOS HISTÓRICOS DE LAS INVESTIGACIONES DE MERCADO

Investigación para línea aérea (1920)

Si tuviera que recorrer una larga distancia, ¿qué preferiría?

A. Ir en coche.

B. Tomar el tren.

C. Permitir que lo ataran a un enorme contenedor metálico que pesa más que su propia casa, para verse impulsado a través del espacio por productos químicos en explosión, sabiendo que uno cualquiera de entre un millón de diferentes problemas humanos, mecánicos o meteorológicos podría provocar su incineración en una espectacular bola de llamas.

Si contestó C, ¿le importaría que extraviáramos su equipaje y lo enviáramos a otra ciudad (también por el mismo procedimiento, claro)?

Investigación de aparatos de vídeo (1965)

Si pudiera usted adquirir un artilugio capaz de proyectar películas previamente grabadas en su pantalla de televisión, ¿cuánto estaría dispuesto a pagar por él?

A. 200 dólares.

B. 500 dólares.

C. 2.500 dólares, porque valdría la pena si pudiera alquilar películas sucias y masturbarme como un mono salvaje.

Investigación de informática en línea (1985)

Si pudiera conectar su computadora con una vasta red de información, ¿cómo utilizaría ese servicio?

A. Reuniría información científica valiosa.

B. Mejoraría mi educación.

C. Demostraría mi más completa falta de personalidad pasándome innumerables horas picando frases sin sentido y a menudo obscenas, que pudieran ser vistas por gente como yo en «tiempo real».

Si ha contestado C en la pregunta anterior, ¿cómo llamaría a ese servicio?

A. Charla computerizada, o compucharla.

B. ¡Soy imbécil y lo demostraré!

C. Adiós cuenta de ahorros.

EXIGENCIAS DE MERCADO

Una vez realizada su investigación de mercado, ha llegado el momento de diseñar el producto. Sus ingenieros le pedirán que identifique lo que el producto necesita hacer. Eso puede suponer mucho trabajo y le predispondrá a asumir la culpa si nadie compra el producto más tarde. Evite, pues, a toda costa, especificar las exigencias de mercado. Si el departamento de ingeniería continúa dándole la tabarra y pidiéndole especificaciones de mercado, adopte una de las actitudes siguientes:

1. Insista en que ya ha especificado las exigencias al decir que quería un producto de «alta calidad y bajo coste». Quéjese al jefe de ingenieros de que el ingeniero asignado al proyecto no hace más que incordiar y perder el tiempo.

2. Pídale al ingeniero que le diga todas aquellas cosas que sean posibles, además del coste asociado a cada una de ellas, de modo que pueda usted elegir la mejor solución. Quéjese al jefe de ingenieros de que el ingeniero asignado al proyecto no se muestra cooperativo.

3. Especifique exigencias de mercado que sean técnica o lógicamente imposibles de satisfacer. Quéjese al jefe de ingenieros de que el ingeniero asignado al proyecto no es una persona capaz.

CREAR UN MERCADO

Si no hay mercado para su producto, a veces se puede crear uno. Esto supone inventar un problema y luego aportar una solución. Entre los métodos más efectivos de crear un mercado se incluyen:

ENEMIGOS NATURALES

Los ingenieros son los enemigos naturales de los especialistas de marketing, y siempre tratan de inyectar su indeseable lógica y conocimiento en cada situación. A menudo plantearán exigencias irracionales como que un producto tenga al menos algún uso. En ocasiones, se quejarán de que el producto mutila a los clientes. Si no es una cosa, es otra. Reducirá el problema si no se les invita a asistir a las reuniones.