Los padres reconocidos de la reingeniería son
Michael Hammer y James Champy. Y al decir que son los «padres» no quiero decir
que mantuvieran relaciones sexuales; me disculpo por haberle inducido a pensar
así. Quiero decir que fueron ellos los que escribieron el best-seller
empresarial Reingeniería que
se publicó en 1993.
Los negocios acogieron a la reingeniería como los
muchachos de una fraternidad a la líder embriagada de las animadoras del equipo
(esta analogía no era necesaria, pero intento alejar mis pensamientos del
asunto sobre Hammer y Champy).
La reingeniería supone descubrir enfoques radicales
nuevos a sus actuales procesos de negocios. Sobre el papel, eso se compara de
modo bastante favorable con el enfoque de «calidad», que supone ser más
eficiente en aquellas cosas que no debería estar haciendo.
Pero la reingeniería también tiene su lado oscuro.
Existe el riesgo de que, sea cual fuere la incompetencia natural presente en la
empresa, ésta pueda verse liberada en una escala épica, en lugar de repartida
en pequeñas y manejables porciones de «calidad».
Eso puede ser peligroso si, tal como he afirmado a
menudo, resulta que todos no somos más que un puñado de imbéciles. Hammer
detectó ese riesgo y lo analizó inteligentemente en otro libro publicado en
1995, La revolución de la reingenieria, donde se describen todas las
cosas estúpidas que son capaces de hacer los jefes para imponer su receta de
reingeniería.
Ejemplo de cómo
estropear la reingeniería
Presidente: «Subalterno, haga la reingeniería de la empresa».
Subalterno: «Necesitaré dos millones de dólares».
Presidente: «¿Para qué?»
Subalterno: «Para hacer la reingeniería la empresa».
Presidente: «Estúpido, la reingeniería ahorra dinero».
Subalterno: «Hmm... Me pondré a trabajar en ello».
Presidente: «Infórmeme cuando haya terminado».
La reingeniería tiene tendencia a reducir el numero
de empleados necesarios para realizar una función. Ese desgraciado efecto
secundario causa temor y desconfianza en los empleados, cuya participación es
vital para que la reingeniería sea un éxito. Quizá piense que el temor y la
desconfianza puedan llegar a sabotear el esfuerzo, pero eso no tiene por qué
ser necesariamente así. Hay muchos ejemplos de procesos que funcionan igual de
bien cuando hay mucho temor y mucha desconfianza.
Veamos unos ejemplos:
• Aplicación de la pena capital.
• Elecciones presidenciales.
• Marketing multinivel.
Hay que tener compasión del pobre tipo al que se le asigna la tarea de
hacer la reingeniería de la empresa, que tendrá que enfrentarse a un
insuficiente apoyo gerencial desde arriba, y a la traición desde abajo. Es
posible tener éxito: posible pero poco probable.[1]
He aquí algunos de los obstáculos
específicos que se oponen a la reingeniería.
DEFENSA «BALA DE
PLATA»
A menudo se pide a los jefes que sacrifiquen a empleados de sus grupos
como forma de contribuir al esfuerzo de la reingeniería de la empresa. Se trata
de una oportunidad para que se deshagan de sus empleados más incompetentes,
todo ello en nombre del «trabajo en equipo». Esos empleados incompetentes
actúan como «balas de plata» para destruir el proyecto mismo de la
reingeniería, al mismo tiempo que dejan intactas las organizaciones existentes.
Una vez que se ha designado a los «balas de plata»,
llega el momento de reunirse y generar algunas opciones de reingeniería
radical:
Bala de plata número 1: «¿Tiene
alguien alguna idea de reingeniería radical?» Bala de plata número 2: «¿Por qué no usamos sobres prelamidos?»
Bala de plata número 1: «Eso es más
bien una idea de aumento de la "calidad", antes que una idea de
"reingeniería" radical» (prolongado silencio).
Bala de plata número 2: «Podríamos
reducir la plantilla y echar a la calle a unas cuantas personas a las que no
conozcamos. De ese modo se ahorraría dinero».
Bala de plata número 3: «¿Y quién
haría su trabajo?» (otro prolongado silencio).
Bala de plata número 2: «¿Otras
personas a las que tampoco conocemos?»
Bala de plata número 1: «¡Me gustan
esas cifras!»
[1] Las posibilidades son aproximadamente las mismas que si se apuesta por un
caballo
de carreras que no na ganado en una
pista de barro y de pronto se pone a llover a cántaros. Y el caballo
tiene además escás olas en dos patas. Y
está muerto.
DEFENSA DE CAMUFLAJE
Luego llega el momento del presupuesto.
Los altos ejecutivos saben que deberían estar
financiando algo llamado «reingeniería» si no quieren parecer como trogloditas.
La reingeniería está de moda, y está
ocurriendo a nuestro alrededor. La forma más barata de financiarla es
rebautizando como «reingeniería» aquello que ya se está financiando (los altos
ejecutivos fueron en otro tiempo directores medios, y saben cómo manejar un
presupuesto).
Los ejecutivos pueden arrojar un hueso al único
«verdadero» proyecto de reingeniería, concediéndole algo de dinero a modo de
pequeña prueba.
PRUEBA DE
«INGENIERÍA
Una prueba de reingeniería es una prueba a pequeña escala de un proceso
de «reingeniería» nuevo que se ha propuesto. Típicamente, nada de la tecnología
o de los recursos que se proponen para el proyecto de reingeniería a gran
escala se encuentra disponible para llevar a cabo la prueba. Así pues, la
planificación de la prueba se desarrolla más o menos como sigue:
Miembro del equipo número 1: «Necesitaremos estaciones de
trabajo bien distribuidas, todas ellas conectadas a nivel mundial mediante un
sistema vía satélite».
Miembro del equipo número 2: «Lo único que
tenemos a nuestra disposición es esta taza de café descafeinado que se quedó
aquí de la reunión anterior».
Miembro del equipo número 3: «Entonces, utilicémosla. Podemos
interpolar los resultados».
Miembro del equipo número 1: «¿Están locos? ¡Esto es
descafeinado!»
CONCLUSIÓN
Hacer reingeniería de una empresa es un poco como practicar una
apendicectomía sobre uno mismo. Duele un poco, quizá no se sepa exactamente
cómo hacerlo, y existe una buena probabilidad de no sobrevivir al intento. Pero
si funciona, habrá alcanzado suficiente seguridad en sí mismo como para
intentarlo con algunos otros de los órganos más vitales, como esa cosa roja,
grande y bombeante que tenemos en el pecho.
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