"El cambio" mitos y verdades

El «cambio» fue algo bastante corriente durante muchísimos eones. Pero, gracias a los asesores, el «cambio» se ha visto elevado a un importante concepto empresarial. Todo empezó con las reestructuraciones.

Muchos directores perdieron su trabajo debido a las reestructuraciones. Esos ex directores se autodenominaron «asesores» porque les pareció mucho más sexy que «vándalos callejeros».

A medida que los asesores aplicaron sus habilidades, la expresión utilizada con mayor frecuencia fue «¿Tiene cambio?». Todo empezó como un murmullo quejumbroso, pero los asesores se hicieron más agresivos a medida que pasó el tiempo, y gritaban: «¿Tiene cambio?» a todos los que pasaban, casi como si se tratara de una orden. Con el tiempo, la expresión se acortó y se quedó en «cambio», para transformarse en una floreciente práctica de asesoría, (es posible que alguno de los detalles sean erróneos, pero sé que la historia tiene que ver con asesores que piden dinero).

Lo mejor de la asesoría sobre el cambio es que se puede vender prácticamente a cualquier empresa. 

El discurso de ventas del asesor funciona como sigue:

Asesor: «Bien, ¿tiene planeado cambiar algo?»

 Director: «Bueno..., sí, supongo».

Asesor: « ¿Ha preparado ya un plan de gestión del cambio?»

Director: « ¿Y qué es eso?»

Asesor: « ¡Ah! ¡Está condenado! ¡Vamos, rápido, déme dinero y se lo soluciono!»

EL TEMOR AL CAMBIO

La gente detesta el cambio, y por buenas razones. El cambio nos hace más estúpidos hablando en términos relativos. El cambio añade nueva información al universo; información que desconocemos. Nuestro conocimiento, como porcentaje de todas las cosas que se pueden saber, disminuye una muesca cada vez que algo cambia.

Y francamente, si hablamos de un porcentaje del conocimiento total del universo, la mayoría de nosotros, para empezar, sólo poseemos unos puntos básicos más que nuestros muebles. Detesto despertarme por la mañana sólo para descubrir que se ha estrechado aún más el vacío intelectual entre yo mismo y mi aparador. ¡Esa no es forma de empezar el día!

Por otro lado, el cambio es bueno para la gente que lo provoca. Son ellos los que comprenden la nueva información que se añade al universo. Se hacen por lo tanto más listos, en comparación con el resto de nosotros. Esa es razón más que suficiente para sabotear todos sus esfuerzos. Aquí es donde recomiendo utilizar el sarcasmo, con un ligero matiz que sugiera una leve amenaza en caso necesario.

Cambiador: «Espero contar con su apoyo».

Usted: «Ningún problema. Estaré encantado de arriesgar mis objetivos a corto plazo para ayudarle a conseguir los objetivos de su carrera profesional».

Cambiador: «Hombre, eso no es exactamente...»

Usted: «No, si no me importa sentirme como un confuso roedor que trabaja interminables horas, sobre todo si el resultado de mis esfuerzos puede ser la creación de un nuevo sistema contra el que he luchado tanto».

El objetivo de la gestión del cambio es el de engañar a los empleados de reflejos lentos e inducirles a pensar que el cambio es bueno para ellos, apelando a su sentido de la aventura y su amor al desafío. Eso equivale a tratar de convencer a una trucha para que salte fuera del río para experimentar la aventura de ser devorada (las truchas no trabajan en equipo).

Para superar la actitud reacia natural de las víctimas, los asesores han desarrollado toda una batería de técnicas avanzadas de gestión que resumo a continuación para su beneficio.

COMUNICACIONES SIN CONTENIDO

Enfrentados al cambio, los empleados se plantean de inmediato una pregunta: « ¿Qué va a suceder conmigo?». Todo programa de comunicación que gestione el cambio con éxito tratará de evitar esta pregunta.

Un cambio raras veces tiene como resultado que todos los afectados se sientan felices y que nadie sufra el menor perjuicio. Eso puede ser un problema porque el cambio exige la participación de todas las partes, incluidos los perjudicados. Por lo que se refiere a la dirección, el truco consiste en mantener engañados a todos hasta que se haya completado el cambio y los perdedores puedan ser arrancados como malas hierbas destinadas a la basura.

La comunicación sobre el cambio se parece mucho a una hamburguesa de madera (tenga paciencia conmigo): si se le ponen suficientes aderezos, alguien termina por tragársela. No es ninguna casualidad que sea precisamente la gente capaz de comerse una hamburguesa de madera (llamémosles los «no dotados»), la que queda marcada para convertirse en víctimas después de un gran cambio.

Se puede engañar a los comedores de madera con muchas reuniones, mensajes por correo electrónico, boletines y mensajes dejados en el contestador automático, en los que se habla de las buenas cosas que nos deparará el futuro, sin dirigirse a nadie en particular. Las víctimas eventuales empezarán a creer que forman parte de ese futuro dorado. Con un poco de suerte, hasta se les induce a creer que se han convertido en «maestros del cambio».

MAESTROS DEL CAMBIO

A los empleados se les dice que si asumen el cambio, serán ensalzados como «maestros del cambio», en lugar de convertirse en sus víctimas impotentes. Esto es como el equivalente adulto de ser un poderoso Power Ranger, pero sin los fantásticos disfraces y las figuras de acción. Ante la disyuntiva de ser un maestro del cambio o no, yo, desde luego, querría serlo, aunque sólo fuera por si se me diera la oportunidad de disponer de visión de rayos X.

Los empleados cínicos que prefieren no participar, aunque turban a los maestros del cambio, también tienen un nombre; se les llama «los maestros "más turbadores"». Pero a este tema podríamos dedicarle otro libro.

MOVIMIENTO PERPETUO

El cambio viene causado por los asesores. Luego, se necesitan asesores para que le digan a uno cómo gestionar el cambio. Una vez terminado de realizar el cambio, necesita asesores para que le digan que el ambiente ha cambiado, y que será mejor que vuelva a cambiar.

Es como una pulcra y pequeña máquina en movimiento perpetuo. Y ese es precisamente el problema cuando se paga a los asesores por horas. En algunas ciudades pequeñas existe una regla según la cual los asesores no pueden actuar como bomberos voluntarios. En esa regla subyace el temor de que se dediquen a recorrer la ciudad provocando incendios.